Análisis de datos con IA en estudios de ingeniería: gestión de proyectos, rentabilidad, horas imputadas y plazos de entrega en tiempo real

Un estudio de ingeniería gestiona simultáneamente una cartera de proyectos en diferentes fases de ejecución —anteproyecto, proyecto básico, proyecto de ejecución, dirección de obra, coordinación de seguridad y salud— donde cada proyecto tiene su equipo asignado, su presupuesto de horas por especialidad, su calendario de entrega de documentos y sus hitos de facturación, la imputación de horas donde los ingenieros y técnicos del estudio trabajan en varios proyectos a la vez y registran sus horas por proyecto y por tarea en un sistema de control de tiempos que es la base para evaluar la rentabilidad real de cada proyecto y la utilización de la capacidad de cada persona, la gestión de los contratos con clientes que en el caso de las administraciones públicas combina los plazos de tramitación administrativa —aprobación del proyecto, inicio de obra, recepciones parciales— con los tiempos técnicos reales de ejecución que a menudo no coinciden, y en el caso de los clientes privados requiere gestionar las modificaciones de alcance que son frecuentes en proyectos de ingeniería industrial o de edificación donde el cliente cambia especificaciones o añade requerimientos una vez iniciada la ejecución del proyecto con el impacto correspondiente en el presupuesto de horas y en el calendario de entregas, la planificación de la carga de trabajo donde la llegada de nuevos encargos hay que acomodarla en la capacidad del equipo sin sobrecargar a los especialistas clave cuya disponibilidad es el cuello de botella de la capacidad del estudio, y la gestión de la facturación donde el estudio emite facturas según los hitos contractuales —entrega del anteproyecto, aprobación del proyecto básico, visa colegial del proyecto de ejecución, acta de inicio de obra— con plazos de cobro que en las administraciones públicas pueden llegar a los 60-90 días y donde el control de los hitos facturables alcanzados pero no facturados todavía representa una fuente de tensión de tesorería significativa. El socio director y el gerente del estudio necesitan cruzar datos del sistema de control de tiempos donde están las horas imputadas por proyecto, por persona y por tarea, del sistema de gestión de proyectos donde están los planes de trabajo, los entregables y los hitos del calendario, del sistema de facturación donde están los contratos, los hitos facturables y el estado de cobro, y de la contabilidad donde está la estructura de costes real del estudio.

Preguntas de gestión que los socios directores de estudios de ingeniería hacen cada semana

Estos son los análisis de datos que los socios directores y gerentes de estudios de ingeniería necesitan hacer de forma recurrente:

• Seguimiento de la rentabilidad real de los proyectos y la detección de proyectos con desviación de horas: calcular cuántas horas se han imputado a cada proyecto activo comparado con el presupuesto de horas aprobado en el contrato para identificar los proyectos que están consumiendo más horas de las previstas —y donde la rentabilidad está deteriorándose por debajo del margen objetivo— antes de que el desvío acumulado haga inviable la rentabilidad del proyecto, cuántos proyectos del portfolio activo llevan consumidas más del 80% de las horas presupuestadas habiendo completado menos del 60% de los entregables previstos en el plan de trabajo —señal de que van a tener un desvío significativo que hay que gestionar con el cliente antes de que se conviertan en conflictos—, cuánto tiempo han dedicado en el último mes los ingenieros senior del estudio a tareas de coordinación y gestión de clientes versus tareas técnicas de producción de documentación —para evaluar si el ratio es sostenible o si hay proyectos con una carga de gestión excesiva que está deteriorando la productividad técnica—, y cuál es el margen bruto real de cada proyecto cerrado en los últimos 12 meses —ingresos facturados menos coste de las horas imputadas al coste horario por categoría profesional— comparado con el margen presupuestado en la oferta para identificar qué tipos de proyectos o qué clientes generan márgenes consistentemente por debajo del objetivo
• Control de los plazos de entrega y la gestión del calendario de proyectos: calcular cuántos entregables —planos, memorias, cálculos, pliegos— tienen fecha de entrega al cliente en las próximas 3 semanas y cuántos de ellos llevan menos del 70% de avance según la última actualización del plan de trabajo con el riesgo de incumplimiento del plazo, cuántos proyectos con hitos de entrega contractual en el próximo mes tienen algún entregable en riesgo por dependencia de información externa —datos del cliente, informes de organismos, permisos previos— que todavía no ha llegado y que bloquea el avance del equipo técnico, cuántos plazos de entrega del último trimestre se han incumplido por más de 10 días y cuáles fueron las causas —retraso de información del cliente, complejidad técnica subestimada, carga de trabajo del equipo por encima de la capacidad—, y cuántos proyectos en dirección de obra tienen obras activas donde la siguiente certificación mensual vence en los próximos 15 días y el acta de medición todavía no está aprobada por la constructora
• Análisis de la utilización de la capacidad del equipo y la planificación de nuevos encargos: calcular cuántas horas tiene disponibles en las próximas 6 semanas cada especialista del estudio —ingeniero de estructuras, ingeniero de instalaciones, delineante BIM, coordinador de seguridad y salud— descontando las horas ya comprometidas en los proyectos activos, para saber cuánta capacidad real hay disponible para asumir nuevos encargos sin sobrecargar al equipo, cuántos proyectos en fase de oferta tienen probabilidad de encargo superior al 60% según la evaluación del socio responsable y cuántas horas adicionales representarían en las próximas 12 semanas para planificar la contratación de refuerzo si la capacidad actual no es suficiente, cuáles son los 5 especialistas del estudio con mayor porcentaje de horas comprometidas en las próximas 4 semanas —los que representan el cuello de botella real de la capacidad del estudio— y qué proyectos activos son los que más horas les están demandando, y cuántas horas de cada especialidad se han subcontratado a colaboradores externos en el último trimestre por insuficiencia de capacidad interna y cuánto representan sobre el coste total de producción de los proyectos afectados
• Control de la facturación y el estado de cobro por cliente y por proyecto: calcular cuántos hitos de facturación de proyectos activos han sido alcanzados técnicamente en el último mes —entregable aprobado por el cliente, acta firmada, visa colegial obtenida— pero todavía no han sido facturados porque el proceso administrativo de emisión de factura no se ha completado, con el importe total que representa esa facturación alcanzada y no emitida, cuántas facturas emitidas en los últimos 90 días están pendientes de cobro habiendo superado el plazo acordado en el contrato por tipo de cliente —administración pública versus cliente privado— y cuánto representa el total de deuda vencida sobre la facturación del trimestre, cuántas modificaciones de alcance —adicionales técnicos o variaciones al contrato original— han sido acordadas verbalmente con el cliente pero no están todavía formalizadas en un contrato adicional o en una comunicación escrita que permita su facturación posterior, y cuál es el ingreso medio por hora facturada —precio de venta efectivo por hora— de cada tipo de proyecto y de cada cliente principal en los últimos 12 meses para identificar los segmentos de cliente y los tipos de proyecto con mayor valor hora y orientar el desarrollo de negocio hacia esos segmentos

Por qué el análisis de datos es difícil en estudios de ingeniería

Los socios directores y gerentes de estudios de ingeniería enfrentan barreras específicas para el análisis ágil de sus datos:

• Fragmentación de los datos entre el sistema de control de tiempos donde los técnicos registran las horas por proyecto —que puede ser desde una herramienta específica de gestión de proyectos hasta hojas de cálculo compartidas—, el sistema de gestión de proyectos donde están los planes de trabajo, los entregables y el avance, el sistema de facturación donde están los contratos, los hitos y las facturas emitidas, y la contabilidad donde están los costes reales del estudio, cuando para calcular la rentabilidad real de un proyecto hay que cruzar las horas imputadas del sistema de tiempos con el coste horario por categoría de la contabilidad con los ingresos facturados del sistema de facturación y con el porcentaje de avance del sistema de gestión de proyectos, y en muchos estudios de ingeniería de tamaño medio estos cuatro sistemas son cuatro herramientas distintas sin integración automática entre ellas
• Dificultad de medir el avance real de los proyectos de ingeniería con indicadores objetivos, donde a diferencia de la construcción —donde el avance se puede medir por metros ejecutados o por certificaciones mensuales—, en la fase de proyecto el avance en la producción de documentación técnica es difícil de cuantificar con precisión porque un plano puede estar al 90% de su contenido final pero requerir todavía revisiones significativas antes de estar en condiciones de ser entregado al cliente, y donde la estimación subjetiva del porcentaje de avance por parte del técnico responsable de cada entregable tiene un sesgo optimista conocido que hace que los proyectos parezcan más avanzados de lo que realmente están hasta que llega la fecha de entrega y se hace evidente que quedaba más trabajo del estimado
• Gestión de las modificaciones de alcance que son estructurales en los proyectos de ingeniería, donde la evolución del diseño, los cambios en las necesidades del cliente, las exigencias de los organismos de control o los hallazgos durante la dirección de obra generan sistemáticamente trabajos adicionales que no estaban en el contrato original, y donde gestionar estas modificaciones —documentarlas, acordarlas con el cliente, formalizarlas en un contrato adicional y facturarlas en el momento adecuado— requiere un proceso de gestión de cambios que en muchos estudios funciona de forma informal y que genera pérdidas de rentabilidad cuando los adicionales se ejecutan pero no se formalizan a tiempo o cuando el cliente los discute al final del proyecto porque no hay documentación escrita de los acuerdos verbales
• Ciclos de cobro largos especialmente en proyectos con administraciones públicas, donde el plazo de pago de la Administración puede extenderse hasta los 60-90 días incluso cuando se cumple estrictamente la normativa de morosidad en la contratación pública, y donde los proyectos de mayor envergadura —planes urbanísticos, proyectos de infraestructuras, estudios de impacto ambiental— pueden tener ciclos de facturación muy espaciados donde el 60% de la facturación total se emite en el último tercio del proyecto cuando todos los entregables están aprobados, generando una tensión de tesorería significativa en la fase de producción donde se consume la mayoría de las horas pero donde la facturación es todavía escasa en relación a la inversión de tiempo ya realizada

Cómo WorkFlows apoya la gestión de estudios de ingeniería con análisis de datos con IA

WorkFlows conecta a los sistemas de datos del estudio y permite que el socio director y el gerente obtengan respuestas en tiempo real en el lenguaje de la ingeniería:

En un estudio de ingeniería con 20 proyectos activos y una facturación anual de 2 millones de euros, si el 15% de los hitos de facturación alcanzados cada mes no se facturan en el mes en curso porque el proceso administrativo de emisión de factura no se completa a tiempo, el estudio está financiando a sus clientes con hasta 25.000 euros de trabajo ya entregado y no cobrado en cada mes. El socio director que sabe cada semana qué hitos técnicos han sido alcanzados y todavía no están facturados puede reducir ese gap de facturación a menos de 15 días, mejorando la tesorería del estudio sin necesitar ningún nuevo cliente.

• Preguntas en español con la terminología específica de la gestión de proyectos, las horas imputadas y la facturación por hitos: el socio director puede preguntar cuántos proyectos activos llevan consumidas más del 80% de las horas presupuestadas con menos del 60% de entregables completados, cuántos entregables tienen fecha de entrega en las próximas 3 semanas con avance inferior al 70%, cuánta capacidad disponible tiene el ingeniero de estructuras en las próximas 6 semanas descontando horas comprometidas, y cuántos hitos de facturación alcanzados en el último mes no han sido todavía facturados — sin SQL
• Control de la rentabilidad por proyecto y la utilización de la capacidad en tiempo real: el gerente puede preguntar cuál es el margen bruto real de cada proyecto cerrado en los últimos 12 meses comparado con el presupuestado en la oferta, cuántas horas han subcontratado a colaboradores externos en el último trimestre por insuficiencia de capacidad interna, cuál es el ingreso medio por hora facturada por tipo de proyecto y cliente principal, y cuántas modificaciones de alcance acordadas con clientes no están todavía formalizadas en contrato adicional — para detectar pérdidas de rentabilidad antes de que los proyectos se cierren y para planificar la capacidad del equipo con datos reales
• Seguimiento del estado de cobro y la gestión de la tesorería en tiempo real: el socio director puede preguntar cuántas facturas emitidas en los últimos 90 días están pendientes de cobro habiendo superado el plazo acordado por tipo de cliente, cuánto representa el total de deuda vencida sobre la facturación del trimestre, cuántos proyectos en dirección de obra tienen certificación mensual que vence en los próximos 15 días con el acta de medición todavía sin aprobar, y qué proyectos en fase de oferta con probabilidad de encargo superior al 60% impactarían en la capacidad del equipo en las próximas 12 semanas — para gestionar la tesorería y la planificación de contratación con datos en la mano

Preguntas frecuentes de análisis de datos en estudios de ingeniería

Estas son las preguntas que los socios directores y gerentes de estudios de ingeniería hacen habitualmente con WorkFlows:

• ¿Cuántos proyectos activos llevan consumidas más del 80% de las horas presupuestadas habiendo completado menos del 60% de los entregables previstos?
• ¿Cuántos entregables tienen fecha de entrega al cliente en las próximas 3 semanas con un avance inferior al 70% según el último registro del plan de trabajo?
• ¿Cuánta capacidad disponible tiene cada especialista del estudio en las próximas 6 semanas descontando las horas ya comprometidas en proyectos activos?
• ¿Cuántos hitos de facturación han sido alcanzados técnicamente en el último mes pero todavía no han sido facturados?
• ¿Cuál es el margen bruto real de cada proyecto cerrado en los últimos 12 meses comparado con el margen presupuestado en la oferta original?

Conclusión

La gestión eficiente de un estudio de ingeniería exige controlar en tiempo real la rentabilidad de cada proyecto para detectar desviaciones de horas antes de que erosionen el margen, los plazos de entrega para identificar entregables en riesgo con suficiente antelación para tomar medidas correctoras, la utilización de la capacidad del equipo para planificar nuevos encargos sin sobrecargar a los especialistas clave, y la facturación para asegurar que cada hito técnico alcanzado se convierte en una factura emitida y cobrada en el menor tiempo posible.

WorkFlows conecta a los sistemas de datos del estudio de ingeniería y permite que el socio director, el gerente y los jefes de proyecto obtengan respuestas sobre rentabilidad, plazos, capacidad y facturación en tiempo real, en español y sin SQL, para gestionar con datos la complejidad técnica y económica de una cartera de proyectos donde la diferencia entre un proyecto rentable y un proyecto que consume recursos sin retorno suficiente está en la visibilidad temprana de las desviaciones y en la velocidad de respuesta para corregirlas.